HR як партнер бізнесу – в одній упряжці з керівником

За короткий проміжок часу була на двох подіях, присвячених обговоренню ролі HRa як бізнес-партнера. Не в сенсі назви посади, а в сенсі рівня впливу на процеси в організації, тобто – статусу. Я виношу за рамки цього посту системні компанії, в тому числі міжнародні, але, впевнена, деякі спостереження будуть справедливими і для них.

Так от, на моє глибоке переконання, яке базується на спостереженнях і на спілкуванні з багатьма категоріями людей – від керівників до рядових співробітників, старий прислів про те, що “риба гниє з голови”, працює.

Дуже часто від керівників чи власників звучить бажання мати в компанії HRa, якому б вони довіряли і який би двома блискавичними рухами міг зробити команду вмотивованою, дружньою, забезпечив би розкриття потенціалу всіх співробітників. Я ж впевнена, що якщо власник чи топ-менеджер не зацікавлений в розвитку людей, якщо він не має чіткого бачення майбутнього своєї компанії, якщо не може сформулювати емоційно, яку користь його бізнес приносить світу, HR вище вас не перестрибне.

Практика показує, що в більшості випадків в пріоритеті керівника чи власника лише гроші і будь-якою ціною. Підприємці не готові делегувати процеси в компанії. Люди сприймаються як ресурс і він має бути, на переконання топ-менеджера, якомога дешевший. Рідко зустрічаєш, коли керівник чи власник готовий вчити людей і сприймати процес навчання як інвестицію – інвестицію у власний бізнес і майбутній успіх, інвестицію в індустрію. Тому декларації про сильну і потужну команду так і залишаються словами, адже з такими підходами до вас приходитимуть mediocre people, які будуть просто відсиджувати зарплату. А ті рідкі птахи, які залітатимуть до вас зі щирим бажанням вивести компанію на новий рівень, йтимуть розчаровані, бо ви не даєте їм змоги міняти компанію, адже це виводить вас, дорогі власники і керівники, із зони комфорту.

На думку автора статті “Why We Love to Hate HR and What HR Can Do About It”, надрукованій в серпневому Harvard Business Review, сьогодні HR як партнер бізнесу повинен визначати порядок денний в частині питань, що стосуються персоналу, фокусуватися на питаннях, які важливі тут і зараз, знати бізнес, будь-які ініціативи аргументувати цифрами у P&L, а також не витрачати час на марні проекти. В той же час, HR – “один в поле не воин”. Він з власником чи керівником в одній упряжці.

Спробуємо подивитись, що значить кожна характеристика як для HRа, так і для власника/керівника.

Визначати порядок денний в частині питань, що стосуються персоналу

Власник чи керівник має бути готовий, що HR як бізнес-партнер може прийти до нього і сказати, що фірмі шкодить теща чи дружина-бухгалтер, бо вона не має достатньої компетенції для того, щоб вивести бізнес на новий рівень. Якщо взяти більш просунуту організацію, то HR повинен грати визначальну роль у тих чи інших аспектах управління людьми в компанії – найм, звільнення, переміщення. Але аргументовано – з цифрами чи іншими даними. Бути таким собі trusted advisor.

Фокусуватися на питаннях, які важливі тут і зараз

Наприклад, систему оцінки персоналу впровадити тоді, коли цього потребуватиме бізнес, а не тому, “щоб було”. HRу, відповідно, треба розуміти нагальність впровадження того чи іншого інструменту управління персоналом, в залежності від того, на якій стадії розвитку знаходиться організація, в якому конкурентному середовищі вона працює. Не варто впроваждувати систему заохочень заради системи заохочень, бо нас навчили цьому на курсах. Якщо бізнес потребує такої системи і, що головне, має фінансові ресурси для цього, то вперед. Якщо ж компанія в мінусі, то про яку систему заохочень може йтись?! А власнику чи керівнику бізнесу треба мати на увазі, що лише плануючи заздалегідь і залучаючи HRа до процесу такого планування, він може визначити, коли і який інструмент повинен бути впроваджений.

Знати бізнес

Безумовно, HRи повинні бути експертами №1 в компанії у питаннях, що стосуються організації праці. Але в той же час у них на кінчиках пальців повинна бути інформація/аналітика, яка допомагатиме приймати рішення щодо персоналу не на основі власного чи чужого досвіду, а на основі даних, релевантних для цієї компанії. Без співпраці з ІТ службою, фінансами, тут не обійтись. Також “знання бізнесу” для мене – це і глибоке розуміння операційних процесів компанії, галузевих трендів, викликів, які стоять перед конкретним бізнесом не лише з точки зору утримання своєї частки ринку, а і з регуляторної точки зору.

Підкреслювати фінансові вигоди

Дуже часто HRи говорять емоціями. У статті в HBR, згаданій вище, посилаються на  матеріал, поданий цим же виданням ще у 1998 році (!) про те, як HRкоманда компанії Sears, Roebuck змогла довести, що краще ставлення працівників до виконання своєї роботи веде до покращення клієнтського досвіду і, відповідно, до зростання прибутків компанії. В Україні у великих компаніях такий підхід вже використовується, але не в середньому чи малому бізнесі. А коли сам керівник не мислить цифрами, то годі очікувати такого від HRa. Для прикладу: до мене нещодавно звернувся власник невеличкого бізнесу з проханням допомогти підібрати персонал. Він намагається вивести бізнес на новий, більш системний рівень. Але при детальному знайомстві з планом розвитку та організаційною структурою, які він для себе окреслив, виявилось, що його план не містить жодних фінансових розрахунків. Навіть уявлення людина не має, які витрати несе за собою така структура штату і який дохід повинна мати компанія для того, щоб забезпечити хоча б середньою по ринку зарплатою 42 людини.

Кожну свою пропозицію HR повинен прорахувати з точки зору витрат і потенційних вигод. Саме тоді він буде сприйматись як партнер бізнесу. Власник чи керівник, відповідно, так само повинен бути готовий до такого діалогу.

Не витрачати час на марні проекти

Автор статті “Why We Love to Hate HR and What HR Can Do About It” до таких відносить програми по розробці особливих підходів щодо управління різними віковими групами працівників з особливим фокусом на поколінні Y. Але не існує переконливих доказів, що сьогоднішнє молоде покоління значно відрізняється від молодого покоління десяток чи кілька десятків років тому назад. Молоді завжди були викликом старшому поколінню. Менеджери, виявляється, не мають особливих проблем з управлінням молодими працівниками. З ними, здається, навпаки – легше. До того ж, питання задоволеності роботою і залученості працівників є актуальними для всіх вікових категорій працівників. Буває і так, що керівник нав’язує якийсь проект-забаганку HRу. І задля власної доброї карми останньому треба навчитися вміло переконувати керівника у тому, що його проект не несе цінності для бізнесу, що він не на часі.

Отже, для того, щоб HR став партнером бізнесу і надійним плечем для власника чи керівника, останні повинні самі опікуватися людьми, мати чітке стратегічне бачення свого бізнесу, і тоді команда підтягнеться. Включно з HRом. Але частіше за все керівники вимагають від підлеглих того, чому вони самі чинять спротив – свідомо чи несвідомо. Отже, яка б не була у вас фантастична команда, поки ви самі не змінитесь, жоден з працівників не відіграватиме тієї стратегічної ролі, яку б ви хотіли, щоб вони відігравали.

• Tweet